Selezione del personale: quali sono i due aspetti da rilevare sempre per evitare di sbagliare?

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Porsi le domande giuste
Valori professionali e motivazione
Le ancore di carriera

Selezione del personale: quali sono i due aspetti da rilevare sempre per evitare di sbagliare?

Porsi le domande giuste

Mi occupo di selezione del personale da circa quattordici anni e ad ogni assessment che faccio mi chiedo sempre cosa avrei potuto fare meglio e cosa invece ha funzionato bene.
Questa domanda me la sono sempre fatta e ogni volta mi sono sempre data risposte tra le più disparate. A volte posso aver fatto errori nella progettazione, altre volte posso aver scelto troppe prove quando in realtà per il tempo che avevo a disposizione avrei dovuto farne meno. Altre volte ancora ho notato come la paura di non cogliere le cose importanti o di non cogliere tutto mi abbia generato uno stato di allerta che poi ha influito sul mio ascolto. Insomma, più o meno le riflessioni che ho fatto sono state spesso centrate sugli aspetti tecnici o, talvolta, relazionali.
Tuttavia, quando mi è capitato di sbagliare una selezione mi sono accorta che il problema non era dovuto a un errore tecnico ma c'era altro, qualcosa che aveva a che fare con l'inquadramento del problema.
Prima di svelarvi quali siano i due nodi che mi hanno fatto sbagliare le selezioni faccio una piccola premessa: sbagliare una selezione per chi, come me, fa consulenza, non significa scegliere la persona sbagliata (la scelta finale la fa l'azienda) ma non rilevare a fondo aspetti chiave utili all'azienda per poter decidere.

Due aspetti chiave: valori professionali e motivazione

Tra gli aspetti chiave utili alla scelta del candidato idoneo, ce ne sono due che quando mi è capitato di trascurare mi hanno fatto commettere errori di valutazione.

I valori professionali. Recentemente durante un percorso di career counseling un ingegnere mi ha detto: "io controllo tutto con estrema attenzione quando rilascio un prodotto per un cliente, non voglio che ci siano dei bug! e quando il mio responsabile mi dice che sono troppo scrupoloso e che è fondamentale lavorare rapidamente nel rilascio dei prodotti mi sento sconfortato e un pesce fuor d'acqua". Un'azienda che ha come valore principale l'efficienza e che mette in secondo piano l'accuratezza forse ha commesso un errore nello scegliere una persona che si distingue per accuratezza e che mette in secondo piano la rapidità. Si può pensare ai valori professionali come agli scopi generali e stabili che una persona cerca di perseguire attraverso la propria professione (Castelli e Boerchi, 2005). A volte mi è capitato di investire un sacco di tempo e di energie per identificare le competenze in fase di selezione; sforzo sicuramente importante e utile ma che, se non affiancato da un'altrettanta attenzione nell'approfondimento dei valori, può portare comunque a errori di valutazione.

Come possiamo rilevare i valori professionali?
Per rilevare i valori, possono esserci diverse modalità. Una metodologia che ritengo efficace è quella di creare una lista di valori professionali (ad esempio: orientamento al cliente, attenzione al risultato, etica professionale, trasparenza, ecc.) e chiedere alla persona in selezione di identificare i due che sente più rappresentativi per sé motivando la scelta. Io sono una fan dei Google forms ma va bene anche una lista stampata. I valori della persona possono poi essere confrontati con i valori chiave per l'azienda. Un'altra modalità è quella di fare domande specifiche che indaghino ciò che la persona sente in linea o distante da sé. Ad esempio: qual è il suo approccio al lavoro? Quale approccio al lavoro sente che non riuscirebbe mai ad avere? Quali sono i contesti di lavoro in cui si sentirebbe un pesce fuor d'acqua?
Il mio suggerimento è quello di chiedere anche esempi specifici del modo in cui si declina ciascun valore importante in modo da avere una misura ancora più dettagliata di ciò che la persona sente o non sente suo.

La motivazione. Si dà spesso per scontato che le persone siano mosse verso una selezione prevalentemente dalla necessità di lavorare (profili manageriali compresi) e che le aspettative che si hanno verso i candidati siano in linea con le loro. Ad esempio, un direttore generale mi spiegava che non c'era bisogno di approfondire con le persone se fossero disponibili a restare oltre l'orario di lavoro perché dava per scontato che "se una persona ha voglia di lavorare l'orario lo allunga". Questo è un errore molto frequente perché si sottovaluta il fatto che in fase di selezione c'è un'azienda che sceglie candidati ma anche candidati che scelgono un'azienda. Non approfondire le motivazioni personali può portare a scegliere persone che dopo pochi mesi possono decidere di andare via con tutto ciò che questo implica in termini di costi di selezione. Pensate a quante volte vi è capitato di sentire frasi come: "intanto accetto quel lavoro ma nel frattempo cerco qualcos'altro". Selezionare una persona significa anche saper cogliere le motivazioni oltre che le competenze. È complicato, è vero. Specie se hai a che fare con un candidato in ansia perché disoccupato può essere complesso cogliere quali motivazioni ci siano sotto a quella economica (più impellente).

Come possiamo rilevare la motivazione?
Una modalità che mi è utile per l'approfondimento della motivazione con persone orientate in primis da spinte economiche è quella di far compilare delle domande relative alle motivazioni in forma scritta - attraverso i Google Forms ad esempio - in modo che siano "costrette" a fermarsi e pensare (la scrittura implica inevitabilmente un rallentamento del pensiero per organizzarlo e riportarlo per scritto). Inoltre, sul tema dell'approfondimento della motivazione può essere utile approfondire il tema delle ancore di carriera di Edgar Schein. L'ancora di carriera è quell'elemento profondo dentro di sé che orienta in modo forte le scelte professionali. Le ancore di carriera sono:

Ancora tecnico-funzionale: si tratta della spinta ad acquisire sempre maggiori competenze tecniche. Può essere che chi è orientato dalla motivazione legata alla crescita tecnica non lo sia altrettanto sul versante manageriale. Lo risconto spesso nei tecnici informatici. "Vorrei imparare tutto di linguaggi di programmazione ma non mi mettete a gestire persone perché mi sento morire"
Ancora manageriale: è quella tipica di coloro che sono predisposti a crescere in termini di gestione delle persone e responsabilità strategica. Ad esempio: "voglio diventare sempre più brava a portarmi a bordo i collaboratori per raggiungere obiettivi sempre più sfidanti"
Ancora della creatività imprenditoriale: quella spinta che caratterizza coloro che si impegnano in attività creative e con alto livello di innovazione. "In quale altro modo possiamo rendere spendibile il nostro prodotto? È questo che voglio riuscire a capire"
Ancora della sicurezza: tipica di coloro che, nel lavoro, ricercano stabilità permanente e mansioni ben definite e organizzate
Ancora dell'autonomia: è quella che noi liberi professionisti probabilmente abbiamo. "Voglio potermi organizzare e gestire il lavoro secondo i miei ritmi"
Ancora geografica: orientamento interno verso una determinata posizione geografica. "Per me è importante lavorare in Germania perché là so che sono delle eccellenze nell'ambito..."
Ancora della sfida: tipica di chi nel lavoro ricerca il raggiungimento di risultati sfidanti. "Io mi sento realizzato quando arrivo laddove gli altri pensano che sia impossibile arrivare"
Ancora del servizio/della dedizione alla causa: ancora che parla di chi trae soddisfazione dal risolvere problemi complessi e specifici perché li sente importanti per sé. "Ho fatto questo percorso perché voglio lavorare da sempre con le donne vittime di violenza"

Porre domande specifiche sulle diverse ancore di carriera può essere un buon modo per orientarsi sulle diverse spinte motivazionali che muovono la persona verso quel ruolo e quell'organizzazione.

Conclusione

Al di là di quanto l'azienda in una selezione spinga per porre il focus sulle competenze (tecniche o trasversali) o di quanto i candidati abbiano una necessità economica che li motivi a partecipare a una selezione, quando siamo chiamati ad approfondire la conoscenza di un candidato è necessario dedicare del tempo prima di tutto ad aiutare la persona a identificare i valori di fondo e le motivazioni altrimenti l'approfondimento delle competenze potrebbe rivelarsi inutile.

Bibliografia

A. Callea (2011), Psicologia del lavoro atipico, Alpes, Roma.
A. Cascioli, P. Cascioli (1992), Identità personale e identità professionale, Pàtron editore, Bologna.
C. Castelli, D. Boerchi (2005), I valori professionali: Contributo alla validazione dell'IVP - Inventario dei Valori Professionali, Risorsa Uomo, 11, 139-162.
G. Sarchielli (2003), Psicologia del lavoro, Il Mulino, Bologna.
E.H. Schein (2000), Culture d'impresa, Raffaello Cortina Editore, Milano.
L. Fossati, D. Malaguti, "La congruenza nella progettazione delle scelte professionali. Per una consulenza di carriera Centrata sulla Persona", in "Da Persona a Persona. Rivista di Studi Rogersiani", aprile 2014, pp. 111-129.

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