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Analisi del potenziale: come condurre un feedback efficace dopo l'assessment?

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Analisi del potenziale: come condurre un feedback efficace dopo l'assessment?

L'articolo "Analisi del potenziale: come condurre un feedback efficace dopo l'assessment?", parla di:

  • Importanza dell'assessment in azienda
  • Le responsabilità dell'assessor
  • Le fasi del colloquio di feedback
Psico-Pratika:
Numero 181 Anno 2021

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Analisi del potenziale: come condurre un feedback efficace dopo l'assessment?

A cura di: Luisa Fossati
Analisi del potenziale: come condurre un feedback efficace dopo l'assessment?
L'assessment in ambito aziendale dà una grande opportunità di crescita ai partecipanti che vi prendono parte.
In particolare, gli assessment di analisi del potenziale sono molto utili perché hanno la finalità di mettere a fuoco le aree di forza e le aree migliorabili dei partecipanti, così che sia possibile pianificare interventi di formazione, coaching o percorsi di carriera mirati.

In che modo l'assessment può essere considerato una grande opportunità?
Innanzi tutto, durante un assessment la persona ha la possibilità di fare qualcosa che raramente ha occasione di fare: prendersi del tempo per fare il punto su di sé.
Se ci pensate, in azienda si è spesso talmente presi dal fare, dal produrre e dal risolvere che raramente le persone hanno la possibilità di mettere uno stop (anche breve) e guardare a sé in termini di competenze e motivazioni.
Inoltre, ricevere una fotografia delle proprie aree forti e aree di sviluppo apre finestre di consapevolezza che possono fungere da trampolini di lancio per futuri percorsi di sviluppo decisamente mirati.

L'assessor ha quindi una grande responsabilità perché, per essere efficace, deve condurre con attenzione tutti gli step:
  • Progettare con efficacia il processo di assessment individuando con chiarezza le competenze da rilevare e i relativi comportamenti ad esse associati. Esempio:
    Iniziativa: capacità di attivarsi di fronte a un problema (imprevisto) o ad una opportunità (occasione di utilizzare al meglio le risorse disponibili), al fine di garantire un risultato positivo.
    Comportamenti associati:
    1. proporre metodi e soluzioni semplici ed efficaci ma anche che tengano conto della complessità
    2. riconoscere ed attivare le risorse disponibili e/o inutilizzate verso le soluzioni richieste
    3. si pone obiettivi ambiziosi e realizzabili
  • Comunicare con chiarezza ai partecipanti quali sono gli obiettivi dell'assessment, le modalità, i tempi e l'output che ne deriverà (per questo si suggerisce sempre di fare una breve riunione con tutti i partecipanti prima di iniziare un percorso di assessment).
  • Scegliere prove che siano funzionali per la rilevazione delle competenze individuate.
  • Osservare con efficacia i comportamenti dei partecipanti durante le prove.
  • Scrivere report che siano chiari, concreti e basati esclusivamente sui comportamenti osservati durante le prove e sui dati emersi da eventuali test.
  • Condurre feedback ai partecipanti che possano facilitare nella presa di consapevolezza delle proprie aree forti e aree migliorabili.
In questo articolo vorrei concentrarmi sull'ultimo punto, ossia quello relativo alla restituzione del feedback.
Come possiamo condurre un feedback che possa fare la differenza?
Questione di responsabilità
Vero che possiamo fare la differenza, ma non dimentichiamoci che in qualsiasi relazione ciascuno ha un pezzo di responsabilità di ciò che accade. Per quanto riguarda il processo di assessment, in particolare, l'assessor ha la responsabilità di:
  • Stare sui fatti: comportamenti osservati, punteggi emersi ai test, risposte date al colloquio.
  • Evitare di interpretare: l'assessor non fa nessi causa - effetto, ma mette in sequenza gli eventi. Ad esempio, un assessor non può affermare che, a causa dell'ansia, la persona ha iniziato a balbettare; può invece osservare che la persona, nel momento in cui è stata chiamata a fare da portavoce in un'attività di gruppo, nel momento in cui ha iniziato a parlare, è diventata rossa in viso, ha iniziato a balbettare e ad abbassare lo sguardo.
  • Evitare di giudicare il comportamento del partecipante, sia in fase di colloquio che di feedback.
  • Cercare di mantenere quanta più oggettività possibile nel processo di rilevazione dei comportamenti associati alle competenze chiave senza interpretare.
  • Essere accogliente e mettere a proprio agio la persona sia durante le prove che in fase di feedback.
  • Utilizzare un linguaggio neutro e in linea con l'interlocutore, sia durante le prove che in fase di feedback.
Detto ciò, il partecipante è libero di accogliere o non accogliere il feedback e questo spetta a lui/lei. Mi è capitato più di una volta di dare un feedback supportato da un comportamento osservato a cui, però, la persona reagiva irrigidendosi e rifiutando il feedback.
La cosa andò così: durante un assessment di un gruppo di project manager, in una dinamica di gruppo, rilevai che uno di loro si distraeva spesso guardando il telefono, annotando cose sull'agenda, guardandosi in giro. Quando rimandai questo comportamento, la persona non solo non si riconobbe nel feedback, ma disse che per come stava lavorando male il gruppo durante la dinamica, si era sorpreso di quanto fosse stato capace di mantenere sempre l'attenzione nonostante tutto. A quel punto gli chiesi come mai, se riteneva che il gruppo stesse lavorando male, non avesse dato suggerimenti per gestire il lavoro in modo diverso. Mi rispose che non era compito suo e che se lo avesse detto, qualcuno ci sarebbe potuto restare male. A quel punto ho provato a farlo riflettere sull'effetto che può avere su lui e sul gruppo la scelta di non dare contributi pur pensando che il gruppo stia procedendo male. Sorrise, disse che non aveva idea e comunque non gli interessava.
Quando è così possiamo farci poco.
Le fasi del colloquio di feedback in assessment
Le fasi del colloquio di feedback non seguono una regola fissa ma, nella mia esperienza, vedo che può funzionare lavorare così:
  • Apertura: ribadire gli obiettivi dell'assessment e ripercorrere brevemente tutte le fasi concluse fino a quel momento. Questo serve per creare continuità tra quanto fatto e quanto ci stiamo accingendo a fare. Richiede circa cinque minuti questa fase, permette di fare chiarezza e serve anche a creare un clima positivo.
    Esempio: Oggi, con il colloquio di feedback, si conclude il percorso di assessment di analisi del potenziale iniziato il gg/mm/aa. Ha avuto modo di partecipare a diverse prove, questionario online, dinamica di gruppo e colloquio, oggi parleremo di quanto emerso.
  • Ribadire che il feedback non è un giudizio ma una restituzione di quanto osservato durante le prove. Alla persona è importante dire che noi possiamo esprimerci solo su quanto osservato; pertanto, non possiamo dire niente riguardo a come si comporta normalmente sul lavoro o a momenti in cui non possiamo osservarla. Chiarire questo aspetto ci è utile anche per prevenire obiezioni del tipo: "Vero, ho alzato la voce in dinamica di gruppo, ma al lavoro non lo faccio mai...". Se abbiamo fatto questa premessa, possiamo tranquillamente rispondere alla persona che non abbiamo motivo di dubitare che quanto dice sia vero, ma noi sul lavoro non la vediamo, mentre il comportamento da noi rilevato in dinamica è quello che riportiamo.
  • Definizione delle competenze rilevate: questa parte è importante perché definiamo il perimetro di lavoro nella fase di feedback. Questa è la fase in cui andiamo a indicare su cosa, nello specifico, è stato focalizzato l'assessment.
    Esempi:
    Iniziativa: capacità di attivarsi di fronte a un problema (imprevisto) o ad una opportunità (occasione di utilizzare al meglio le risorse disponibili), al fine di garantire un risultato positivo.
    Orientamento allo sviluppo dei collaboratori: capacità di motivare e far crescere le competenze dei propri collaboratori valorizzando i punti di forza e sviluppando le aree di miglioramento.
Qualcuno mi chiede ogni tanto: come mai non indichiamo prima dell'assessment ciò che andremo a rilevare? Semplice, perché non vogliamo condizionare i comportamenti dei partecipanti. Se, ad esempio, dichiaro prima che andrò a rilevare l'orientamento allo sviluppo dei collaboratori, è possibile che i partecipanti in dinamica di gruppo si sforzino di motivare gli altri sapendo che l'assessor si aspetta di vedere quel comportamento. Quindi meglio rimandare a questa fase la definizione delle competenze rilevate.
  • Autovalutazione. Una volta definite le competenze, si può chiedere alla persona di autovalutarsi in termini di aree di forza e aree migliorabili che ritiene siano emerse in assessment. Qualcuno si sente a disagio a fare questo lavoro perché autovalutarsi è difficile. Tuttavia, è importante essere rassicuranti e spiegare che il valore del feedback è dato dall'aprire finestre di consapevolezza. Il confronto tra ciò che la persona ha visto di sé con ciò che ha visto l'assessor fa da trampolino di lancio per aprire una riflessione importante.
  • Restituzione dell'assessor di quanto osservato. In questa fase è importante aver trascritto le nostre osservazioni supportate sempre da comportamenti osservati.
    Esempio relativo alla competenza "Iniziativa".
    • Aree di forza: la persona, in dinamica di gruppo ha proposto per prima un metodo di lavoro ("Uno di noi va alla lavagna e facciamo cinque minuti di brainstorming"). Nei momenti in cui il gruppo si allontanava dall'obiettivo ha riportato all'obiettivo e al tempo chiedendo di ritornare al focus. Nel role playing relativo alla gestione di un problema, ha proposto diverse soluzioni (es. chiamare il diretto interessato e proporre un piano B, cambiare il tema della riunione, etc.).
    • Aree migliorabili: nella seconda dinamica di gruppo, ha proposto un metodo di lavoro che non teneva conto delle competenze del gruppo e delle risorse ("Facciamo un'app per il cellulare" Risposta: "Ma non abbiamo le competenze!" "E vabbè, imparate o chiamiamo qualcuno, se costa di più, pace").
  • Confronto. Dopo aver presentato il nostro feedback su ciascuna competenza chiediamo alla persona: "Cosa ne pensa?" e da lì ci confrontiamo su ciò che sente suo e ciò su cui non si riconosce. In questa fase, la discussione delle due prospettive può portare ai vari: "Non ci avevo mai fatto caso, ma in effetti...".
  • Azioni future: al termine del feedback possiamo chiedere alla persona se, alla luce, di quanto discusso c'è qualcosa (un'azione piccola e circoscritta) che da domani vuole iniziare a fare o agire diversamente. La persona sceglie da dove iniziare e da lì, forse non se ne sta rendendo conto, ha già iniziato il suo cambiamento.
Fare assessment in azienda non è semplice ma se impariamo a conoscere i metodi, gli strumenti e fidarci della nostra capacità di osservare, possiamo davvero fare la differenza nella vita delle persone.
Bibliografia e sitografia
  • Monica Salvadore, "Psicologia del lavoro: processo di selezione e distorsioni di giudizio", articolo pubblicato su HumanTrainer.com, Psico-Pratika nr. 90, 2012
  • Psychology at Work, "Playing with Personality - Week 5: Personality and Changes", video pubblicato su Youtube, 2020
  • Psychology at Work, "Playing with Personality: Week 1 - Introduction and History of Psychometrics", video pubblicato su Youtube, 2020
  • Castiello D'Antonio, A. (2013), "L'assessment delle qualità manageriali e della leadership. La valutazione psicologica delle competenze nei ruoli di responsabilità organizzativa", Milano: Franco Angeli
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