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Come valutiamo le competenze trasversali nei contesti aziendali?

L'articolo "Come valutiamo le competenze trasversali nei contesti aziendali?", parla di:

  • Il concetto di valutazione
  • Quali competenze valutare e come farlo
  • Etica professionale e codice deontologico
Psico-Pratika:
Numero 178 Anno 2021

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Come valutiamo le competenze trasversali nei contesti aziendali?

A cura di: Luisa Fossati
Come valutiamo le competenze trasversali nei contesti aziendali?
Quando si opera nei contesti organizzativi, come consulenti esterni o interni, come psicologi siamo spesso chiamati a occuparci della valutazione di competenze trasversali.

Le competenze trasversali (o soft skills) sono quelle competenze non tecniche riconducibili alla sfera del saper essere. Ad esempio, due tecnici di laboratorio possono avere lo stesso titolo di studio, avere conoscenze simili e saper fare le stesse cose. Tuttavia, ciascuno potrà interpretare il ruolo diversamente in base alle sue caratteristiche personali: uno potrà essere più orientato all'organizzazione del lavoro, uno può risultare più efficace sul piano comunicativo, uno può riuscire a gestire meglio lo stress da picchi di lavoro, l'altro i momenti di tensione con i colleghi, ecc.

Le competenze trasversali hanno un ruolo chiave nei contesti organizzativi perché sono quelle alla base del modo di essere e di interpretare il ruolo. Questo è ancora più lampante quando pensiamo a persone che ricoprono ruoli gestionali, ossia quei ruoli in cui si hanno dei collaboratori da gestire. Immaginate se un capofficina che coordina cinque collaboratori fosse estremamente competente sul piano tecnico ma estremamente irritabile, incoerente nella comunicazione e poco propenso a dare feedback. Come immaginate che possa risentirne il gruppo di lavoro? Va da sé che quando ci si occupa di selezione del personale o di valutazione del potenziale le competenze trasversali sono importantissime.

Mentre la valutazione delle competenze tecniche spetta, il più delle volte, a personale interno all'azienda specializzato o comunque molto consapevole di come sia fatto il profilo ideale sul piano del sapere e del saper fare, è probabile che la valutazione delle competenze trasversali venga richiesta allo psicologo.
Concretamente potremmo essere chiamati per la gestione dei processi di selezione, ma anche per percorsi di assessment interni finalizzati alla valutazione del potenziale volti a definire piani di carriera o bisogni formativi.
Due parole sul concetto di valutazione
Lo so che la parola valutazione forse vi fa accapponare la pelle perché come psicologi l'astensione dal giudizio è un requisito fondamentale.
Tuttavia, quando si parla di competenze trasversali, è importante mettere a fuoco il concetto di valutazione da una prospettiva diversa. Innanzi tutto, si parla di valutazione in quanto si fa riferimento alla traduzione della parola inglese assessment, che significa valutazione ma non solo. Infatti, quello che molti non sanno è che la parola assessment deriva dal verbo latino assĭdĕo, assĭdes, assedi, assessum, assĭdēre che ha due significati: sedere come giudice oppure sedersi accanto. Chiaramente se ci affidiamo al primo significato diamo peso all'aspetto del giudizio (la Corte d'Assise opera, infatti, nell'ambito del giudizio), mentre nel secondo caso la prospettiva è quella della facilitazione. Chiaramente è su questo secondo significato della parola assessment che si fonda il nostro lavoro.
Quindi valutare e fare assessment non significa giudicare, bensì mettere a fuoco con la persona (le competenze trasversali in questo caso).
Cosa valutiamo?
Rispondere a questa domanda è fondamentale per la buona riuscita del nostro lavoro. Nei percorsi formativi che conduco con gli psicologi mi rendo conto come spesso gli errori di selezione o di valutazione nascano da una mancata risposta o a una risposta non chiara a questa domanda.
Innanzi tutto, scegliere le competenze trasversali su cui focalizzarsi implica tenere presente un doppio focus:
  • Il ruolo
  • Il contesto organizzativo
Il ruolo, infatti, richiede, oltre alle competenze tecniche, anche caratteristiche specifiche relativamente al modo di interpretarlo. Ad esempio, se dovessi selezionare un responsabile di negozio potrei dover valutare la leaderhip, la stabilità emotiva, l'orientamento al risultato, la capacità di comunicare. Si tratta di aspetti connessi al ruolo ma che non hanno a che fare con saper fare in senso stretto (come, ad esempio, saper leggere indici di vendita, conoscere le tecniche per la gestione del magazzino, conoscere come gestire i permessi e le ferie del personale, ecc.).

Altro aspetto chiave, spesso erroneamente non considerato, è il contesto organizzativo. Il filone di ricerca che prende il nome di Person-organization fit illustra in modo lampante come la soddisfazione dei bisogni organizzativi (connessi al raggiungimento degli obiettivi) e quelli individuali (connessi alla realizzazione, alla stabilità, ecc.) sia realizzabile solo quando persona e organizzazione condividono prospettive e valori.
Chiaramente, se fossi vegana potrei (e sottolineo potrei) avere difficoltà a operare come dipendente di un'azienda che produce hamburger. Se fossi una persona orientata alla calma e all'armonia, potrei avere difficoltà a sentirmi soddisfatta in un contesto organizzativo competitivo caratterizzato da ritmi serrati e in cui vi siano tensioni tra reparti. Se fossi fortemente orientata all'autonomia, potrei avere qualche difficoltà a sentirmi serena in un contesto caratterizzato da molte regole e richieste di reperibilità.

Spesso le selezioni vengono sbagliate non perché si facciano errori di valutazione sulle competenze trasversali connesse al ruolo, ma perché non si considera il contesto organizzativo in cui il ruolo verrà esercitato, non prendendo in esame, di conseguenza, quelle competenze trasversali importanti in quel contesto.
Come valutiamo?
Una volta identificate le caratteristiche del ruolo e del contesto organizzativo, è importantissimo mettere a fuoco quali sono le competenze trasversali da valutare e come valutarle. Prima ho fatto l'esempio della leadership come competenza trasversale. Per essere sicuri di misurare esattamente ciò che intendiamo misurare, occorre definire in modo chiaro cosa intendiamo per leadership. Es. l'attività di guida e coordinamento delle persone per il raggiungimento di obiettivi specifici (Del Pianto, 2004). Questa è una possibile definizione, ma non è la sola. Questo per dire che il modo in cui intendiamo misurare, ad esempio, la leadership dipende molto da come scegliamo di inquadrarla e definirla. Questo perché a seguito della definizione della competenza trasversale dipenderanno i comportamenti specifici che andremo a rilevare.

Ad esempio, sempre nel caso della leadership, potremmo voler osservare:
  • Ottiene facilmente ascolto
  • Le sue proposte sono prese in considerazione dal gruppo
  • Promuove l'espressione dei silenzi
  • Rassicura e valorizza i contributi degli altri
Se, in funzione del ruolo e del contesto organizzativo, conduco una buona progettazione in termini di competenze da valutare e relativi comportamenti afferenti, ho ottime probabilità di scegliere le prove più adatte e quindi elicitare con precisione i comportamenti che mi interessa osservare.
La scelta delle prove
La scelta delle prove può avvenire solo quando abbiamo definito con chiarezza:
  • Ruolo
  • Caratteristiche del contesto organizzativo in cui il ruolo sarà inserito
  • Soft skills da valutare
  • Comportamenti afferenti a ciascuna soft skills
Chiaramente occorre tenere presente eventuali vincoli di tempo e di costi, ma è importante non fare l'errore di accettare di condurre assessment con tempi e modalità troppo lontani da noi, altrimenti rischiamo di lavorare male.
Facciamo un esempio di scelta delle prove. Sempre proseguendo nell'esempio della rilevazione della leadership con i comportamenti scelti, può essere utile proporre, ad esempio, una dinamica di gruppo, perché nel definire cosa è importante rilevare ho messo l'accento sulla risposta degli altri e la relazione con essi (ottiene facilmente ascolto; le sue proposte sono prese in considerazione dal gruppo; promuove l'espressione dei silenzi; assicura e valorizza i contributi degli altri) oppure, nel colloquio, inserire domande su esempi specifici di valorizzazione dei collaboratori.

Si potrebbe scrivere molto su come scegliere e progettare prove di assessment, ma la cosa importante è tenere conto che l'obiettivo deve essere quello di elicitare i comportamenti che ci interessano. Questo per dire che è importante non fissarsi con le prove e con le tecniche; ovvio che servono, ma sono un mezzo, sono strumenti che non devono farci perdere di vista né l'importanza della progettazione, né, ovviamente, l'importanza dell'obiettivo.
Il codice deontologico
A proposito del tenere conto di vincoli che spesso l'azienda ci impone, ci tengo a precisare che dobbiamo scegliere quali vincoli accettare e quali no, in funzione prima di tutto del codice deontologico.
Il nostro obiettivo, infatti, è quello di lavorare bene dando un servizio etico a tutti gli utenti in gioco. Pertanto, lavorare di fretta, usare strumenti che non conosciamo, dichiarare un obiettivo e perseguirne un altro, sono tutte minacce alla nostra etica professionale.
In particolare, ricordo due articoli, perché sono quelli che più di tutti ci guidano nelle scelte quando ci vengono posti dei vincoli di tempi, modi o strumenti.

Articolo 5 - Lo psicologo è tenuto a mantenere un livello adeguato di preparazione e aggiornamento professionale, con particolare riguardo ai settori nei quali opera. La violazione dell'obbligo di formazione continua, determina un illecito disciplinare che è sanzionato sulla base di quanto stabilito dall'ordinamento professionale. Riconosce i limiti della propria competenza e usa, pertanto solo strumenti teorico - pratici per i quali ha acquisito adeguata competenza e, ove necessario, formale autorizzazione. Lo psicologo impiega metodologie delle quali è in grado di indicare le fonti e riferimenti scientifici, e non suscita, nelle attese del cliente e/o utente, aspettative infondate.

Articolo 6 - Lo psicologo accetta unicamente condizioni di lavoro che non compromettano la sua autonomia professionale ed il rispetto delle norme del presente codice, e, in assenza di tali condizioni, informa il proprio Ordine. Lo psicologo salvaguarda la propria autonomia nella scelta dei metodi, delle tecniche e degli strumenti psicologici, nonché della loro utilizzazione; è perciò responsabile della loro applicazione ed uso, dei risultati, delle valutazioni ed interpretazioni che ne ricava. Nella collaborazione con professionisti di altre discipline esercita la piena autonomia professionale nel rispetto delle altrui competenze
Bibliografia
  • Levati, W.; Saraò, M.V. (1998). Il modello delle competenze. Milano: Hoepli
  • Del Pianto, E. (2004). Assessment Center. Milano: Franco Angeli
  • Bagranto, G. (2014). Fare selezione: Esperienza e metodo nella scelta delle persone. Milano: Egea
  • Cable, D. M., & Edwards, J. R. (2004). Complementary and supplementary fit: A theoretical and empirical integration. Journal of Applied Psychology, 89, 822-834.
  • Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281-342.
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