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PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALII motivi per cui la metodologia di project management e' attualmente ritenuta uno strumento vincente nella gestione dell'organizzazione derivano da alcune considerazioni sul contesto operativo delle imprese:
La modalita' Project Management, in estrema sintesi, e' pensata per rispondere a queste esigenze. Il progetto puo' essere considerato come un ologramma di questa nuova realta'. Infatti per il successo del progetto e' necessario, innanzitutto, che coloro che vi partecipano sviluppino una unitarieta' di intenti e che siano consapevoli del contributo che possono portare al raggiungimento dell'obiettivo. E' anche necessario che essi siano animati da elevato senso di responsabilita' imprenditoriale sul contenuto del proprio lavoro avendo come punto di riferimento il risultato complessivo da esprimere. E', inoltre, indispensabile che ciascuno sia motivato a estendere il proprio dominio di conoscenze e di capacita' in maniera da cogliere e promuovere le occasioni di una efficace innovazione. E' percio' opportuno che ciascuno abbia la possibilita' di sviluppare il massimo della managerialita' nello svolgimento del proprio compito coordinandosi e adeguandosi alle necessita' dei componenti il gruppo di lavoro. In sostanza ciascuno, indipendentemente dal ruolo che ricopre e dalla funzione di appartenenza, deve porsi di fronte ai problemi con un nuovo atteggiamento nel quale la cultura del marketing, della ricerca e della produzione trovino un adeguato livello di integrazione. VANTAGGI E PREREQUISITI DEL PROJECT MANAGEMENTUna metodologia moderna di Project Management deve portare dei contributi efficaci proprio sul processo di gestione dei progetti.In particolare essa dovra' essere organizzata e utilizzata in maniera da:
Se il Project Management e' ispirato a questo spirito organizzativo i vantaggi che l'azienda puo' ricavarne sono senz'altro di elevato valore, ben oltre dei semplici aumenti di efficienza del processo progettuale.
VANTAGGIO COMPETITIVO E FATTORI CRITICI DI SUCCESSOEsiste uno stretto legame tra vantaggio competitivo e innovazione; gli ultimi studi in merito hanno individuato, tra le innovazioni che piu' di altre incidono sul vantaggio competitivo, quella di processo e quella di prodotto-servizio.Il Project Management o la Gestione per Progetti costituiscono un esempio canonico di innovazione di processo. E' sempre piu' evidente come la conquista e il mantenimento di un vantaggio competitivo siano legati all'utilizzo che l'azienda e' in grado di fare delle proprie risorse e capacita' e, quindi, all'innovazione culturale e ai cambiamenti che essa sa esprimere. In particolare, una organizzazione sara' in grado di sviluppare un vantaggio competitivo e difenderlo quando avra' acquisito quelle capacita' singolari che portano valore aggiunto per il cliente. Qui esamineremo solo alcuni fattori di successo legati al vantaggio competitivo e sui quali il Project Management puo' portare un contributo di rilievo. Innovazione orientata al cliente Un primo fattore di successo consiste nell'orientare l'innovazione al cliente. Cio' significa, per esempio, che i minori costi di sviluppo o di produzione/erogazione sono finalizzati, a parita' di prezzo, ad una maggiore qualita' dei prodotti o dei servizi. Per attuare questo comportamento quello che conta e' la capacita' di comprendere i reali bisogni della clientela sia espliciti che impliciti. Cio' puo' essere ottenuto attraverso strategie di marketing che, superando la logica delle tradizionali indagini di mercato, si focalizzino invece sui clienti piu' esigenti e sofisticati inserendoli nel proprio circuito d'innovazione come soggetti attivi. Cio' significa che fra fornitori e clienti si crea una cultura comune che favorisce la collaborazione sui problemi da affrontare e sulle soluzioni da realizzare. Affinche' cio' sia possibile occorrono dei leader che, con una grande capacita' di analisi dei problemi, siano in grado di coinvolgere i propri collaboratori nel soddisfacimento dei bisogni del cliente. Miglioramenti incrementali L'utilizzo dell'innovazione tecnologica per introdurre miglioramenti incrementali nei prodotti e nei servizi e' un altro fattore di successo. Tale fattore e' legato al tipo di rapporto che si stabilisce con la clientela piu' esigente e al passaggio da una visione statica dei bisogni degli utenti e dei clienti, spesso circoscritti geograficamente e non eccessivamente innovativi, a una visione piu' globale del mercato e piu' dinamica dei bisogni. Tempestivita' Altro elemento determinante per il successo consiste nella tempestivita' con la quale vengono realizzate le idee innovative e trasferite nel mercato: in questo caso l'importanza e' data al tempo oltre che alla qualita' e ai costi dei prodotti e dei servizi. Questo e' tanto piu' vero quanto piu' effimere sono le condizioni specifiche che definiscono il vantaggio competitivo e quanto piu' il mercato e' efficiente. In queste condizioni, infatti, le informazioni che condizionano o regolano il mercato sono facilmente e tempestivamente acquisibili dai vari operatori per cui diventa fondamentale operare in tempi brevi. Come esempio possiamo citare quello dei beni di largo consumo, quello dei cambi, ecc. Parallelismo nei processi La capacita' di attivare e gestire parallelismi, evitando che le attivita' a piu' alto contenuto professionale siano condizionate o peggio ritardate da quelle degli organismi di controllo o di supporto amministrativo, e' oggi uno degli aspetti tenuti piu' in evidenza. Le organizzazioni dotate di questa capacita' sono in grado di sviluppare congiuntamente prodotti-servizi e processi produttivi ad essi associati e, inoltre, di utilizzare le fasi di sperimentazione sui prodotti come test per le proprie capacita' e idee progettuali. In connessione con quest'ultimo aspetto sono le modalita' con le quali si pianificano gli sviluppi e si gestiscono i piani stessi. Vengono utilizzate specifiche metodologie evitando, il piu' possibile, di rimettere in discussione le ipotesi di soluzione se non di fronte all'insorgere di fatti nuovi. Delega Un altro fattore riguarda le modalita' di intervento dell'alta direzione nei processi. Nelle aziende di successo essa fa ampio uso della delega cosi' da non rallentare i vari processi e si limita ad intervenire solo per eccezione. Questo e' uno dei fattori piu' difficili a realizzarsi: talvolta l'alta direzione interviene sui processi senza una profonda conoscenza degli stessi veicolando con le proprie decisioni modelli comportamentali che generano perplessita', confusione e, quindi, conflitti tra le funzioni. GLI OBIETTIVI DELLA METODOLOGIA DI PROJECT MANAGEMENTLo schema di base della metodologia viene qui esplicitato attraverso gli obiettivi da perseguire e le discipline funzionali al loro raggiungimento.Tali obiettivi possono essere individuati attraverso le risposte che la metodologia di Project Management deve assicurare ai diversi processi aziendali; utilizziamo per questi ultimi il modello creato da Anthony, che raggruppa i processi in tre classi: il processo strategico, quello manageriale e quello funzionale. Processo strategico La metodologia porta al processo strategico un contributo sotto il profilo economico, di immagine e di sviluppo dei rapporti con la clientela. Per questo essa interviene sugli aspetti di gestione economica sia del portafoglio progetti che del singolo progetto con l'obiettivo di consentirne la pianificazione e il controllo economico In particolare mettendo a disposizione tecniche di analisi dei costi e dei benefici e di valutazione finanziaria dei relativi prospetti economici. Cio' consente, in termini piu' complessivi, di valutare la produttivita' degli investimenti delle varie iniziative aziendali e di stabilire con maggiore attendibilita' i budget delle diverse aree. Occorre, tuttavia, sottolineare che non sempre sono proponibili criteri e tecniche standard per la gestione economica in quanto il loro utilizzo dovra' avvenire in maniera coerente con gli altri sistemi di reporting aziendali e in particolare con il sistema di controllo di gestione. Nella realta' potra' pero' accadere che debba essere proprio quest'ultimo ad essere rivisto per renderlo piu' funzionale rispetto alle nuove filosofie gestionali, anche a costo di un grosso impatto organizzativo. Un altro apporto della metodologia al processo strategico riguarda gli aspetti legati al controllo di qualita'. Il controllo di qualita' e' impostato e condotto in maniera tale da favorire la politica complessiva di sviluppo dell'immagine aziendale. In considerazione dei livelli di integrazione esterna ormai raggiunti in molte aziende, tale controllo di qualita' e' esteso, oltre che ai prodotti e servizi elaborati dall'azienda stessa, anche a quelli acquisiti da fornitori esterni. Un ultimo apporto riguarda la gestione del mercato e, in particolare, quella dei rapporti con la clientela sia esterna che interna. Per esempio, e' frequente l'utilizzo di informazioni standard sui clienti. Di solito tali informazioni sono legate a sondaggi, oppure, come spesso avviene nelle societa' di servizi professionali, confinate nella mente di coloro che operano in quel momento presso il cliente. E' opportuno, invece, utilizzare un adeguato sistema di reporting sulla situazione del cliente che, diffondendo le informazioni all'interno dell'organizzazione, consenta di cogliere continuamente l'opportunita' di fornitura o integrazione di nuovi prodotti e servizi. Processo manageriale Per quanto attiene al processo manageriale il contributo della metodologia riguarda lo sviluppo dei comportamenti, l'utilizzo delle professionalita' e di un sistema di valori condivisi. Il governo delle capacita' professionali viene affrontato con i seguenti obiettivi: quello di calibrare nel tempo tipologia e livello di qualita' delle risorse progettuali (in maniera da liberare quanto prima le piu' qualificate), e quello di fornire al sistema di pianificazione e controllo delle professionalita' aziendali il necessario feed-back per adeguare il job-system alle esigenze emergenti e poter cosi' pianificare, per tempo e con livelli di investimento adeguati, lo sviluppo ditali professionalita'). Un contributo fondamentale al processo manageriale e' quello che dello sviluppo dei comportamenti strettamente connesso al sistema dei valori. Il comportamento e' una componente fondamentale delle routine aziendali e una delle chiavi d'interpretazione della cultura aziendale. Le strutture, i processi, gli obiettivi, le informazioni aziendali ecc possono essere progettati con cura ed avere un alto grado di coerenza, ma la loro efficacia e' poi determinata dai comportamenti del personale. E' importante che coloro che veicolano i valori dell'azienda possano disporre di strumenti idonei a far si che questi siano correttamente interpretati e condivisi dalle persone e tradotti in comportamenti coerenti. Lo sviluppo dei comportamenti e' percio' strettamente correlato con il sistema premiante e a questo deve fornire valutazioni atte a garantirne la coerenza con i fattori critici dei processi innovativi, in special modo quelli meno tangibili: cooperazione, integrazione, interfunzionalita' ecc. Processo funzionale Per quanto attiene al processo funzionale la metodologia contribuisce allo sviluppo dei processi operativi, all'utilizzo delle risorse e degli strumenti aziendali proponendosi come mezzo per una loro efficace composizione. Per questo la metodologia stabilisce come pianificare e controllare le attivita' con l'obiettivo di garantire certi risultati (la tempestivita' nel raggiungimento dei risultati, l'inibizione dei rischi e il superamento dei momenti critici) e di esplicitare il fabbisogno di risorse economiche e professionali. Un aspetto complementare, ma non secondario per perseguire tali obiettivi, consiste nell'organizzazione delle varie componenti progettuali: in particolare, nell'individuazione delle strutture piu' idonee a rispondere alle esigenze progettuali e quindi in una migliore ripartizione dei processi in unita' con specifiche responsabilita' sui risultati. Competenze di questo tipo sono necessarie in tutte le unita' organizzative dell'azienda in quanto consentono di definire come rispondere tempestivamente alle eccezioni attraverso forme organizzative che possono anche contrastare con ruoli e compiti di carattere istituzionale. dott.ssa Barbara Castiglione |
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